一、每個企業(yè)都努力轉(zhuǎn)變成數(shù)字化企業(yè)

全球知名的咨詢公司：PWC，在2016年的時候進行了一次全球的調(diào)研，調(diào)研了26個國家的2000多家傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大部分的企業(yè)都在向數(shù)字化的企業(yè)轉(zhuǎn)型。

而一個傳統(tǒng)企業(yè)走向數(shù)字化企業(yè)，需具備的能力模型如下圖所示：

二、跨越三大鴻溝-數(shù)字化部門存在的必要性

傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，存在三大難以逾越的差距鴻溝：

業(yè)務(wù)和技術(shù)的鴻溝

業(yè)務(wù)需求和技術(shù)實現(xiàn)是多年來困擾IT發(fā)展的問題，充分體現(xiàn)在：技術(shù)人員業(yè)務(wù)沉淀不夠，業(yè)務(wù)人員對新技術(shù)的應(yīng)用和了解不全面、不信任、不尊重。

管理和服務(wù)的鴻溝

傳統(tǒng)的ERP、SCM、MES等企業(yè)級架構(gòu)系統(tǒng)核心解決的是管理問題，滿足的是企業(yè)精細化管理需求，而數(shù)字化時代，企業(yè)輕管理重服務(wù)是趨勢。那傳統(tǒng)企業(yè)如何從繁重的管理流程中解脫出來，向服務(wù)轉(zhuǎn)型？

創(chuàng)新和流程的鴻溝

高效、自動化、固化的流程與多樣、不確定的創(chuàng)新，如何管理處于創(chuàng)新過程的業(yè)務(wù)？如何在創(chuàng)新與合規(guī)中找到一個最佳的博弈點？
傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是人，將人的觀念轉(zhuǎn)變了，那么轉(zhuǎn)型也就成功了一半。很多在成功轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)，都成立了一個數(shù)字化部門，通過這個部門很好的協(xié)調(diào)和解決以上的三大鴻溝問題，推進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進展。

三、數(shù)字化部門將在進化過程中起到主導(dǎo)作用

數(shù)字化部門的職責(zé)和工作內(nèi)容如下圖所示：

數(shù)字化部門的主要職責(zé)是：

布道：幫助企業(yè)所有其他部門理解數(shù)字化的作用、趨勢，從轉(zhuǎn)型的意識上做好鋪墊；

賦能：通過系統(tǒng)建設(shè)、培訓(xùn)交流等工作，將數(shù)字化能力賦予給各個傳統(tǒng)部門；

連接：從企業(yè)層面連接各種資源、方法、技術(shù)，數(shù)字化部門會是傳統(tǒng)企業(yè)的一個轉(zhuǎn)型調(diào)度中心，同時也是連接外部資源和新技術(shù)的HUB；

探索：幫助企業(yè)在未知領(lǐng)域，戰(zhàn)略方向上進行探索；

優(yōu)化：利用新的技術(shù)，工作方法，優(yōu)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程。

數(shù)字化部門的定位及與其他部門的關(guān)系

數(shù)字化能力不是獨立存在的，將是貫穿企業(yè)的所有流程和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的，所以數(shù)字化部門的工作也是伴隨著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的每個環(huán)節(jié)，從市場到客戶營銷，從訂單到發(fā)票收款。傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營指標都只包含財務(wù)、資產(chǎn)等維度，而在數(shù)字化時代，數(shù)字化本身也是企業(yè)的競爭力的體現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該逐漸將數(shù)字化能力量化、指標化，并且納入經(jīng)營指標予以考核。

數(shù)字化部門的典型組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

數(shù)字化部門作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的變革推動部門，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置非常重要，需要參考以下原則：

同愿景共目標

設(shè)立共同的愿景和目標，讓全部的成員都擁有共同的信息從而減少內(nèi)部的博弈。

高內(nèi)聚零摩擦

少部門，少流程，通過可視化的溝通形式來減少摩擦。

頂層設(shè)計

要站在企業(yè)的高度去思考問題，幫助企業(yè)完成整體數(shù)字化的頂層設(shè)計。

四、數(shù)字化部門需要建立生機型文化

作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的生力軍和引擎，這個部門應(yīng)該建立生機型的文化，同時和企業(yè)的其他部門緊密協(xié)作。

主要體現(xiàn)在：

探索創(chuàng)新：具有開放的心態(tài)，勇于藐視權(quán)威和經(jīng)驗，敢于探索創(chuàng)新；

價值導(dǎo)向：所有的創(chuàng)新和探索必須以價值為導(dǎo)向，而不是無目的的碰運氣；

快速迭代：要盡可能的加速反饋，快速迭代，從而能夠加速創(chuàng)新的周期；

協(xié)作共贏：要有分享的格局，要能夠樂于與團隊，與其他部門協(xié)作共贏。

參考多個數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)的案例，在大型傳統(tǒng)企業(yè)中，他們一般會將數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力分三層來實現(xiàn)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)整體的事情，而不僅是數(shù)字化部門的事情，所以在企業(yè)高管層面要有一個統(tǒng)籌層，建議每個企業(yè)成立一個數(shù)字化委員會，從而從頂層來協(xié)調(diào)和推進數(shù)字化的進程。數(shù)字化部門本身可以分成三個層次：

規(guī)劃層：頂層設(shè)計，具有全局觀；

實施層：以全功能團隊為運作模式，圍繞一個個的數(shù)字化產(chǎn)品進行實施推進；

能力層：構(gòu)建數(shù)字化相關(guān)的能力，為實施層提供能力支撐。

資源層：數(shù)字化部門需要連接其他的資源，例如傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)IT等，從而將資源賦能，變成能力層。
這樣一來，數(shù)字化的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)呼之欲出，以下部分是一個典型的設(shè)置參考：

數(shù)字化委員會：這個委員會建議由企業(yè)的CEO做主席，各業(yè)務(wù)條線一把手都要參與進來，從而全方位有力度的協(xié)調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的各種資源和問題。數(shù)字化部門管理團隊：數(shù)字化部門管理團隊，由總經(jīng)理和三個分中心的負責(zé)人構(gòu)成，人盡可能的少。創(chuàng)新及規(guī)劃中心：創(chuàng)新及規(guī)劃中心的主要職責(zé)：

創(chuàng)新投研：負責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的趨勢研究和投資策略

戰(zhàn)略規(guī)劃：負責(zé)企業(yè)級的數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃

項目管理：負責(zé)各產(chǎn)品項目的審批和監(jiān)管

企業(yè)架構(gòu)：從企業(yè)層面全盤考慮和設(shè)計企業(yè)的架構(gòu)（應(yīng)用、數(shù)據(jù)、安全、技術(shù)等）   

產(chǎn)品及運營中心：這個中心是動態(tài)，是圍繞企業(yè)數(shù)字化產(chǎn)品為核心來組織的，建議以全功能團隊的方式來構(gòu)成，從市場、需求到設(shè)計開發(fā)、運營分析都在一起，提高內(nèi)部溝通效率。能力中心：這是一個能力建設(shè)中心，總的來講可以分為業(yè)務(wù)能力和數(shù)字化能力。這個中心的作用是將對應(yīng)的人員能夠集中在一起，建立起能力培養(yǎng)和成長體系，為前面的中心提供能力支持。

文章來源：CIO發(fā)展中心