數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個熱點話題。不管在業(yè)界還是學(xué)界，都有很多基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功案例的研究。但是只看成功不看失敗，就可能存在幸存者偏差。

我們今天分享的研究就是將思路反轉(zhuǎn)，選擇去研究一些失敗的案例，看看能不能從這些失敗的案例中總結(jié)出具有共性的失敗理由，歸納出在數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中可能出現(xiàn)的陷阱，給有目標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)做一個參考。

我們研究了包括國企、外企、私企12家大大小小的金融行業(yè)內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的公司，發(fā)現(xiàn)了五個層面的原因，分別是：

戰(zhàn)略層面

組織層面

環(huán)境層面

資源層面

員工層面

接下來，我將從這五個層面逐一剖析到底是哪些問題阻礙了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。

一、戰(zhàn)略層面：一致性很重要

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大勢所趨，雖說目標(biāo)一致，但每個企業(yè)所處的階段、文化和愿景的不同，轉(zhuǎn)型路徑也會有差別。

一個企業(yè)作為一個整體，如果沒能在各個方面達(dá)到平衡，形成整體的一致性，必然會阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。因此，轉(zhuǎn)型方向和公司戰(zhàn)略的一致性，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中起到了非常重要的作用。

以下三個不一致，導(dǎo)致了企業(yè)無法成功進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

首先，是長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期利益之間的不一致。

長、短期利益的不一致給公司戰(zhàn)略選擇帶來困難。長期來看，企業(yè)采取數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以順應(yīng)全球數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢、挖掘新盈利增長點，但短期看，企業(yè)也面臨業(yè)績增長的壓力，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要大量資源投入，且短期內(nèi)難以見效。

因此，長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期利益之間的平衡成為企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型在戰(zhàn)略層面的第一個難點。

其次，戰(zhàn)略層和執(zhí)行層對戰(zhàn)略愿景理解的不一致。

由于體制原因，國資控股金融機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人有任期限制，基于短期出績效的要求，大部分人會更愿意進(jìn)行產(chǎn)生回報較快的短期投入，進(jìn)而影響了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實施。

最后，決策者和執(zhí)行者利益點、認(rèn)識層面的不一致。

戰(zhàn)略共識不可能由純業(yè)務(wù)端驅(qū)動數(shù)據(jù)化中臺誕生，業(yè)務(wù)端考慮的視角往往注重眼前，在強(qiáng)KPI的考核導(dǎo)向下，不會推動技術(shù)端去做太多技術(shù)儲備和頂層設(shè)計。

解決方式：

1. 創(chuàng)造愿景

戰(zhàn)略愿景是數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中最為關(guān)鍵的一步，并且整個愿景不是CEO也不是高管團(tuán)隊制定的，是需要全公司共同來制定的。

愿景為什么如此重要？舉一個例子來說明這個問題。

在一節(jié)戰(zhàn)略課上，我把同學(xué)們分成5-8個組，每個組代表一個團(tuán)隊。接下來，每個團(tuán)隊選擇一個公司，在不互相討論的狀態(tài)下，用圖片拼貼的方式共同做出一個拼貼圖畫，這幅圖畫就代表了團(tuán)隊對于這個企業(yè)的愿景。

最后，團(tuán)隊們根據(jù)愿景圖猜出其他團(tuán)隊選擇的分別是什么公司。這個游戲的結(jié)果是，猜中的很少，有一組甚至將星巴克猜成了茅臺。

為什么會出現(xiàn)這樣的情況？

因為團(tuán)隊中的所有人沒有達(dá)成一致的愿景，導(dǎo)致了最終公司方向的極大偏差。

因此，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中，首當(dāng)其沖的便應(yīng)該是制定愿景，并保證公司的所有人對愿景的認(rèn)識保持一致且認(rèn)識到變革能夠給他帶來好處，這才能向成功轉(zhuǎn)型跨出第一步。

2. 戰(zhàn)略引導(dǎo)

戰(zhàn)略引導(dǎo)對數(shù)字轉(zhuǎn)型尤為重要。

以數(shù)字技術(shù)為例，數(shù)字技術(shù)是一個重要的技術(shù)，但不能單純只把它看作一個技術(shù)，一個實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的一種手段，而是應(yīng)該還把它從技術(shù)層面脫離開來，用戰(zhàn)略來引導(dǎo)將其融入公司文化、領(lǐng)導(dǎo)力以及戰(zhàn)略愿景當(dāng)中，為公司創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式。

二、組織層面：重塑組織，防止脫節(jié)

戰(zhàn)略和組織兩者是相輔相成的，組織一定要和戰(zhàn)略相匹配。因此一家以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)就不能沿用傳統(tǒng)的組織架構(gòu)。

組織架構(gòu)相對而言對于消費者敏感度較低，信息傳遞鏈條冗長，且橫向的協(xié)調(diào)較弱，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型公司十分強(qiáng)調(diào)組織的敏捷性，這導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型配套管理制度和組織建設(shè)產(chǎn)生了脫節(jié)，不利于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)展。

同時，在組織層面還面臨復(fù)合型人才團(tuán)隊儲備打造難的問題。在傳統(tǒng)的金融公司當(dāng)中IT部門與業(yè)務(wù)幾乎不進(jìn)行交際，只專注在技術(shù)上，與業(yè)務(wù)產(chǎn)生了脫節(jié)，IT團(tuán)隊和業(yè)務(wù)團(tuán)隊之間沒有溝通交流，產(chǎn)生了鴻溝。

如想解決這個問題，打造復(fù)合型人才，又需要應(yīng)對內(nèi)部培養(yǎng)耗時長、外部引入可能產(chǎn)生的文化融入或薪酬的挑戰(zhàn)，讓不少企業(yè)陷入了進(jìn)退兩難的境地。

解決方式：

1. 重塑組織

通常，有三種方式可以實現(xiàn)組織的重塑：

從內(nèi)部層層推進(jìn)

成立一個包含IT和業(yè)務(wù)人員的獨立的團(tuán)隊

成立全資子公司

這三種方式?jīng)]有更好，只有更合適，主要目的是將數(shù)字化的文化、業(yè)務(wù)、技術(shù)等有機(jī)結(jié)合在一起，成為新的組織的一環(huán)。

2. 改變協(xié)作

確立一個明確的合作激勵機(jī)制，從內(nèi)部一步步地培養(yǎng)團(tuán)隊間的交流與溝通。

在公司內(nèi)部建立一個task force（特別工作小組），成員包含IT人員與業(yè)務(wù)人員，將兩個部門硬性地整合在一起，形成改變協(xié)作的目的。

培養(yǎng)復(fù)合型人才，也可以叫做“內(nèi)部的轉(zhuǎn)譯員”，他可以用市場人員聽得懂的語言告訴他們IT人員的技術(shù)，也需要培養(yǎng)市場人員用技術(shù)人員聽得懂的語言告訴技術(shù)人員他們的市場。

三、環(huán)境層面：快速應(yīng)對環(huán)境變化

傳統(tǒng)行業(yè)環(huán)境與數(shù)字化環(huán)境的差異巨大，我重點講三個環(huán)境。

第一，宏觀環(huán)境。

在宏觀環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)來自消費者。

首先是消費者群體的變化。過去與現(xiàn)在的消費者機(jī)制完全不同，以金融業(yè)為例，過去只有一定積累的人才會理財，而現(xiàn)在理財思路植根到了絕大部分人心中，消費者的群體產(chǎn)生了巨大的變化。

第二是消費者的需求變化?，F(xiàn)在講究效率，產(chǎn)品越簡單、使用越簡便，越符合消費者的使用需求。

而消費者需求迭代的速度是非?？斓?，因此，產(chǎn)品與服務(wù)要急速地適應(yīng)不斷變化的需求，不斷推出新的版本滿足或引領(lǐng)需求，不然就會對企業(yè)產(chǎn)生較大沖擊。

第二，行業(yè)環(huán)境。

從行業(yè)層面，我們可以發(fā)現(xiàn)很多中小型金融機(jī)構(gòu)在行業(yè)合作當(dāng)中處于比較劣勢的地位，這對數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說也是一個非常重大的挑戰(zhàn)，這些企業(yè)不僅要解決自身的戰(zhàn)略組織架構(gòu)問題，還要處理行業(yè)環(huán)境中的網(wǎng)絡(luò)平臺公司的數(shù)據(jù)壟斷、一些不正當(dāng)競爭的問題。從行業(yè)層面來看，面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還有很大的提升空間。

第三，公司環(huán)境。

公司層面的焦點聚集在數(shù)字化風(fēng)險管理上。數(shù)字化轉(zhuǎn)型形成了數(shù)據(jù)透明化，降低了道德風(fēng)險，但其他風(fēng)險卻隨之提升。

第一點，數(shù)據(jù)的多樣性增加了風(fēng)控部門利用數(shù)據(jù)預(yù)測未來的復(fù)雜性。如何利用這些數(shù)據(jù)，如何在環(huán)境發(fā)生巨變時準(zhǔn)確預(yù)測未來，是目前還未解決的難題。

第二點，傳輸過程中的個人隱私問題。近年來數(shù)據(jù)隱私問題一直處在輿論的風(fēng)口浪尖上，還是一個亟待解決的挑戰(zhàn)。

第三點，監(jiān)管政策，越來越嚴(yán)的監(jiān)管政策會導(dǎo)致我們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略在不同地區(qū)的實施造成困難。

解決方式：

1. 以客戶為中心

這里引出一個1980年提出的重要模型叫做價值鏈模型，無論環(huán)境如何變化，都能通過此模型來測算成本、提升價值。而為了解決上文提到的挑戰(zhàn)，我們需要將價值鏈重塑。

傳統(tǒng)的價值鏈中，只有市場部門和消費者有接觸，而我們需要做的是重塑價值鏈，將模型通過服務(wù)的形式嵌入顧客的日常生活，不僅得到的數(shù)據(jù)、客戶的精準(zhǔn)性會極大地提高，運營部門、物流部門也可能和消費者產(chǎn)生綁定，使企業(yè)能夠更加全面的為客戶服務(wù)。

跨行業(yè)的學(xué)習(xí)也是十分重要，金融公司可以向快消品行業(yè)學(xué)習(xí)。

以麥當(dāng)勞為例，現(xiàn)在的每個麥當(dāng)勞門店都會配備幾個點單面板供消費者而定義自己的漢堡，他們提供了數(shù)字化、個性化的客戶體驗，以客戶為中心，完全改變了它的價值鏈，也順應(yīng)了時代的趨勢。

2. 外部協(xié)作

用供應(yīng)鏈來舉例，整車廠和零部件廠商關(guān)系是交易關(guān)系，一單生意做完后綁定就解除了，無法產(chǎn)生長期的深度合作，為了解決這個問題，1990年豐田公司提出了一個豐田模式，其中一個核心在于建立連接網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)生廠與廠之間的深度綁定。

根據(jù)這個模式，那些處于行業(yè)劣勢的中小企業(yè)可以和大公司做一個深度綁定，以此來緩解環(huán)境帶給他們的挑戰(zhàn)。

另外，積極與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型相配合，共同提升金融行業(yè)的生態(tài)發(fā)展也是外部協(xié)作的一個層面。

四、資源層面：數(shù)字化轉(zhuǎn)型資源匱乏

目前的數(shù)字化轉(zhuǎn)型資源是不充足的，它無法滿足大部分金融企業(yè)的要求。

在其中，我想特別提出三種資源。

首先是資金。

當(dāng)然，在這里資金不足的意思并非這個行業(yè)缺少資金，而是不愿意將資金投入進(jìn)來。

這涉及上文提及的“戰(zhàn)略層面制定者與執(zhí)行者的一致性”問題，因為職能與任期的關(guān)系，戰(zhàn)略執(zhí)行者不愿意在現(xiàn)階段投入大量資金，進(jìn)而導(dǎo)致了資金不足。

其次是數(shù)據(jù)不足。

研究者發(fā)現(xiàn)大部分的金融機(jī)構(gòu)只利用了全部數(shù)據(jù)的10%，而另外90%的數(shù)據(jù)被稱為沉睡數(shù)據(jù)，它像不爆發(fā)的火山一樣沉睡在海面下，形成了很大的數(shù)據(jù)浪費。

最后是技術(shù)資源。

絕大部分技術(shù)資源掌握在IT部門當(dāng)中，而很多金融公司的IT部門成立在十年、二十之前，員工的思維方式相對比較傳統(tǒng)，如果無法打破傳統(tǒng)的思維方式，就無法進(jìn)行技術(shù)的更新，導(dǎo)致技術(shù)資源的缺乏。

解決方式：

1. 價值協(xié)同

企業(yè)需要打通全部孤島，各部門深度合作，使自身資源優(yōu)勢在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中得以充分發(fā)揮。

2. 數(shù)據(jù)驅(qū)動

企業(yè)需要構(gòu)造以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的新的業(yè)務(wù)場景，助力企業(yè)提升服務(wù)，優(yōu)化效率。

以NETFLIX為例，它的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了三個過程。

2000年，它的主業(yè)還是DVD租賃，核心資產(chǎn)是DVD，不是數(shù)據(jù)；

2010年環(huán)境發(fā)生變化時NETFLIX從DVD租賃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變成做流媒體，開始數(shù)據(jù)沉淀；

2015年完成了它的第三次轉(zhuǎn)型：從流媒體轉(zhuǎn)變?yōu)樽约鹤鲇捌?，通過算法推翻了好萊塢的拍片模式，重塑了拍片模型，再一次利用數(shù)據(jù)提升了自己的業(yè)務(wù)。

五、員工層面：需求轉(zhuǎn)變與觀念對抗

員工是企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的執(zhí)行者，因此當(dāng)員工對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的了解與認(rèn)知不足，就會產(chǎn)生很大的阻礙。

第一個方面就是員工的工作慣性導(dǎo)致改變意愿不強(qiáng)，不愿意進(jìn)一步提升能力，拖住了企業(yè)向前邁進(jìn)的腳步。

第二個方面，是員工與公司之間的利益相沖突。數(shù)字化轉(zhuǎn)型造成基層員工進(jìn)行大量的時間錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，增加了工作的繁瑣程度，在缺乏數(shù)字化轉(zhuǎn)型認(rèn)知的情況下，員工意識不到自身所做工作的重要程度，進(jìn)一步降低了積極性。

第三方面是標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性的沖突。研究發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的員工在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，失去了“操作空間”，因為流程標(biāo)準(zhǔn)化了，過程透明了，人工審批的“靈活性”消失了，從個人利益獲取層面來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型降低了他的利益。

綜合上面三個方面我們可以看到，人，其實對數(shù)字化轉(zhuǎn)型形成了巨大的挑戰(zhàn)。

解決方式：

1. 員工成長

為員工提供成長的空間。比如迪士尼內(nèi)部專門建設(shè)了一個數(shù)字化平臺，讓員工隨時隨地可以學(xué)習(xí)，提升自己的能力和對數(shù)字化的認(rèn)知程度。

2. 引領(lǐng)轉(zhuǎn)型

一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型公司的CEO一定要參與到轉(zhuǎn)型的過程中來，以身作則，并且對員工的做法提出鼓勵與支持，這是引領(lǐng)基層員工進(jìn)行共同愿景創(chuàng)造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略。

六、總結(jié)

最后，我用三點回顧今天的分享：

第一，數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為一個非常新的課題，沒有一個固定模式可以照搬，每個企業(yè)所處的階段、文化和愿景不同，轉(zhuǎn)型路徑自然有所差別。相比于套用成功經(jīng)驗，選擇適合自身的轉(zhuǎn)型路徑更為重要。

第二，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵不是技術(shù)本身，而是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，形成企業(yè)新的核心競爭力是數(shù)字化轉(zhuǎn)型所要達(dá)到的目的。

第三，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型一點很關(guān)鍵，那就是保證數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者對企業(yè)愿景的理解和目標(biāo)是一致的。

文章來源：長江商學(xué)院高層管理教育

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